「米国人幹部マネジメントの新局面」と題されたセミナーが去る5月5日、サニーベルのラマダインホテルで開催された。講師はＫＰＭＧの日本関連事業部、報酬福利厚生アドバイサリーチームの佐藤将一氏。 佐藤氏は日系メーカーＡ社に1年前に本社から派遣された高橋社長のケースをケーススタディー例として取り上げ、参加者を2人一組にしてそのケースを検討させ、どんな解決策があるか参加者に問いかけた。

このケーススタディー例のＡ社は、1975年に米国に設立されたメーカーで、設立後売り上げを伸ばし、社員数100名強、売り上げシェア業界5位までに延びたが、ＩＴバルブ崩壊後、売り上げ・収益共に低迷、社員の士気も停滞している。高橋社長は2期目にあたる今期から「従来のように既存の顧客数社だけにコモディティ商品を提供するビジネスではいけない。今後は、新規開拓で顧客ポートフォリオを増やすと同時に、商品も米国市場や新規顧客に会った形にカスタマイズ、開発して販売していこう」と経営方針を立てた。ただ、高橋社長にとって頭が痛いのは「人の問題」だった。Ａ社にいるアメリカ人従業員（営業ＶＰ，生産部門ＶＰ，課営利担当ＶＰ，人事ＶＰ）にはそれぞれ、この経営方針を完遂するために問題となる要素を抱えている。その条件のもと、高橋社長の経営方針を完遂するためには、こうしたアメリカ人従業員をどう扱ったら良いのか。。。これが、参加者への問いかけであった。何人かの参加者が、高橋社長に代わって、対処の仕方を述べた。

　　　　　　

佐藤氏は、この問題に答えが一つということはないが、一番大切なことは、何年以内に解決したいのか、誰を使って解決するのかというビジョンをはっきり高橋社長が持つことだと説明し、時間に余裕がない場合のドラスティックに解決するのか、比較的時間に余裕がある場合のモデレートに解決するのかによっても違うと説明した。

また、日系企業を対象とした調査から、アメリカ人従業員への報酬、評価、人材の三つの分野での課題がうまく働いてないことを指摘し、現在の日本企業の多くが、人材強化や チェック　＆　バランスがされないままに権限委譲がなされていると警告した。特にこれからの日系企業は米国市場攻略拠点となり、商品も市場への付加価値が与えられなくてはならなくなるので、さらに米国市場にマッチした製品、顧客にカスタマイズした製品が要求されるようになり、自立型でリーダー的人材を確保していかなくてはならないと説明。そのためにも、評価では新たな評価軸が示せるか、報酬では、次世代リーダーを魅了し、モチベートできるか、そして人材計画では、次世代リーダーを強化し、新陳代謝を早く進められるかが鍵と語った。

　　　

今回のセミナーは参加者数も多く、また質問コーナーでは、各社が抱えている実際問題からの質問が多く、このテーマがタイムリーなものであることが分かった。